Élaboration de plans stratégiques

La tranche ferme porte sur un diagnostic stratégique global de la SEMNA et de la SPLNA, l’évaluation de leurs modèles économiques et l’identification de possibilités d’optimisation et de diversification. Elle doit aboutir à un plan stratégique pour chaque société. La mission couvre le diagnostic et la définition de la stratégie, sans accompagnement initial à sa mise en œuvre.

Le diagnostic examine les dimensions externe et interne : marchés, évolutions réglementaires, besoins des collectivités et tendances nationales ; organisation, activités, ressources humaines, processus, systèmes d’information et performances financières. Pour la SEMNA, il comprend notamment l’analyse du portefeuille immobilier, de la vacance, de la valorisation et des politiques d’investissement et de maintenance. Les comptes des cinq derniers exercices sont analysés, notamment les marges, la rentabilité, la trésorerie, la structure financière et les capacités d’investissement. Un benchmark national de sociétés comparables porte sur leurs modèles économiques, leur gouvernance, leurs activités et leurs performances.

Les analyses stratégiques comprennent SWOT, cartographie des parties prenantes, risques et facteurs de création de valeur ou avantages concurrentiels. Pour chacune des sociétés, le titulaire élabore au minimum deux scénarios, les compare et recommande un scénario. Chaque scénario présente ses hypothèses, impacts financiers, organisationnels, RH et juridiques, investissements, risques et conditions de réussite ; il est accompagné d’un modèle économique détaillé, d’une trajectoire financière à cinq ans, d’une analyse de sensibilité et d’une cartographie des risques.

Le plan de chaque société comprend vision, orientations et objectifs quantifiés, indicateurs de performance, projets structurants, feuille de route pluriannuelle et plan d’action détaillé sur trois ans. Les actions précisent objectifs, livrables, responsables, partenaires, calendrier, moyens, budget estimatif, indicateurs de réussite et risques. Les indicateurs du tableau de bord indiquent leur mode de calcul, périodicité, cible et responsable du suivi.

Déroulement, gouvernance et productions

La démarche comprend cadrage, diagnostic, benchmark, concertation, élaboration des scénarios, construction du plan puis finalisation et restitution. Le rapport de cadrage est prévu dans les quatre semaines suivant le lancement. Les durées indicatives par phase sont : cadrage, 2 à 3 semaines ; diagnostic, 6 à 8 semaines ; benchmark et premiers ateliers, 3 semaines ; scénarios et simulations financières, 4 semaines ; arbitrage et modèle économique cible, 2 semaines ; plan stratégique et plan d’action, 4 semaines ; finalisation et restitution, 2 semaines. Le candidat fournit un planning détaillé sous forme de diagramme de Gantt.

La concertation prévoit notamment entretiens individuels, ateliers avec les équipes et atelier stratégique avec les conseils d’administration ; le candidat précise le nombre et la durée des entretiens et ateliers. Des réunions de lancement, COTECH, COPIL, présentations intermédiaires et restitutions sont prévues. Les COTECH ont lieu au minimum une fois par mois ; les supports sont adressés au moins cinq jours ouvrés avant chaque COPIL et les comptes rendus sont établis dans les cinq jours ouvrés après celui-ci.

Les livrables comprennent les diagnostics des deux sociétés, le benchmark, la comparaison des scénarios, les plans stratégiques, le plan d’action et une synthèse exécutive de 20 à 30 pages maximum. Les rapports distinguent constats, analyses, recommandations et décisions proposées. Les fichiers sont remis en formats numériques Word, Excel, PowerPoint et PDF ; les présentations sont modifiables et les fichiers sources, modèles financiers, tableaux de bord, matrices, cartographies et bases de données produites sont transmis.

Tranche optionnelle

Si la SEMNA décide, après la tranche ferme, de créer une filiale de gestion patrimoniale, l’accompagnement porte sur son positionnement, son modèle économique et financier, sa structure juridique et sa gouvernance, puis son organisation opérationnelle et son plan d’affaires sur cinq ans. Sont notamment attendus un document de positionnement, un business model et modèle financier avec scénarios optimiste, central et prudent, un dossier juridique comprenant projet de statuts, projet de pacte d’actionnaires et conventions intragroupe, un schéma organisationnel, un business plan et une feuille de route de lancement.