Diagnostic financier et évaluation des politiques publiques

La mission vise à établir une vision objectivée, consolidée et opérationnelle de la situation financière et fiscale de Liffré-Cormier Communauté, puis, selon affermissement, à évaluer certaines politiques publiques et à construire une trajectoire financière pluriannuelle à l’horizon du mandat 2026-2032.

Tranche ferme — diagnostic financier et fiscal

Le périmètre couvre le budget principal et les budgets annexes, examinés individuellement puis en vision consolidée :

• Budget principal : 22,8 M€ en fonctionnement et 6,1 M€ en investissement.
• Eau : 1,3 M€ en exploitation et 4,25 M€ en investissement.
• Assainissement : 4,8 M€ en exploitation et 11,6 M€ en investissement.
• Réseau de chaleur : 1,15 M€ en exploitation et 1,72 M€ en investissement.
• Huit budgets annexes de zones d’activités économiques.
• Centre intercommunal d’action sociale.

Le prestataire vérifie l’exhaustivité de la liste des budgets annexes au cadrage. Le diagnostic rétrospectif porte sur les cinq derniers exercices et comprend notamment :

• Analyse des recettes et dépenses de fonctionnement et d’investissement, des soldes d’épargne, du fonds de roulement, du besoin en fonds de roulement et de la trésorerie.
• Analyse de la dette par budget et en consolidé : encours, extinction, risque de taux, taux moyen, capacité de désendettement, comparaison aux seuils d’alerte et à la strate.
• Analyse des flux croisés entre budgets et des flux financiers avec les communes : subventions d’équilibre, avances, participations, mutualisations et fonds de concours.
• Identification et quantification des dépenses incompressibles, en distinguant rigidités réglementaires et rigidités de fait.
• Recherche et hiérarchisation des économies sur le fonctionnement des services, les achats, la commande publique, la mutualisation, l’organisation, l’énergie et la flotte.
• Diagnostic fiscal portant sur les bases CFE, taxes foncières et taxe d’habitation, les taux, le potentiel fiscal et financier et le CIF, avec comparaisons à la strate, aux communautés de communes comparables et aux collectivités voisines.
• Examen des exonérations, abattements, valeurs locatives et possibilités de fiabilisation avec la DGFIP, avec simulation de l’impact du levier fiscal.
• Analyse des redevances, tarifs, dotations, péréquations, fonds de concours et subventions mobilisables.
• Analyse de la soutenabilité et de la tarification des budgets eau et assainissement, ainsi que des stocks, coûts de portage, commercialisation, trésorerie et endettement des ZAE.
• Étude de la fusion éventuelle des budgets annexes de ZAE, de leur clôture future et de leur intégration au budget principal.

La mission aboutit à une feuille de route opérationnelle hiérarchisant les actions de fiabilisation et d’optimisation, avec gains de recettes attendus et délais de mise en œuvre.

Tranche optionnelle 1 — évaluation des politiques publiques

L’évaluation porte sur les trois derniers exercices connus et peut concerner notamment la jeunesse, la piscine, les activités sportives, la lecture publique, l’école de musique, les gens du voyage, l’aménagement du territoire, le développement économique, le tourisme, la mobilité, la biodiversité, les énergies renouvelables, l’alimentation et l’agriculture, les fonctions support, l’animation senior, le portage de repas, les crèches, l’habitat, l’urbanisme, le droit des sols et la mutualisation avec les communes.

Pour chaque politique retenue, le prestataire produit :

• Le coût complet, incluant charges directes, charges indirectes, quote-part de structure et amortissements.
• Le taux de couverture par les recettes propres et le reste à charge net pour la collectivité.
• L’analyse de la fréquentation, de l’occupation, du profil des usagers et la comparaison avec des communes ou EPCI de la strate.
• L’analyse de la gouvernance, du mode de gestion et des marges d’évolution.
• Des scénarios chiffrés de statu quo, optimisation, mutualisation, évolution tarifaire ou évolution du mode de gestion, avec impacts budgétaires et effets sur le service rendu.
• Un outil de suivi et d’actualisation annuelle, sous forme de tableur ou format équivalent, accompagné d’une méthodologie documentée.

Aucune étude qualitative auprès des usagers ou partenaires ni analyse des pratiques des services n’est demandée.

Tranche optionnelle 2 — prospective financière, PPF et PPI

La prospective repose sur des hypothèses explicites, documentées et actualisables, intégrant les évolutions réglementaires, économiques et financières jusqu’en 2032.

Le plan pluriannuel de fonctionnement comprend la projection des charges et produits du budget principal et des budgets annexes, les mesures d’économies et d’optimisation des recettes, les dotations et mécanismes de péréquation, les compensations fiscales, les cotisations employeur, l’inflation, l’énergie et les taux d’intérêt. Il comprend aussi la trajectoire d’épargne, des tests de sensibilité et un outil de simulation des décisions futures.

Le plan pluriannuel d’investissement comprend le recensement et la hiérarchisation des projets en cours, engagés ou envisagés, le chiffrage et le phasage des dépenses d’équipement, les besoins de renouvellement patrimonial, le plan de financement et l’impact sur la dette et le taux de désendettement. Trois scénarios sont étudiés : contraint, intermédiaire et ambitieux. Un outil d’actualisation annuelle est fourni.

Le PPI et le PPF sont consolidés afin de démontrer la soutenabilité de la trajectoire, le respect des équilibres réglementaires, la maîtrise du désendettement et le maintien d’une capacité d’autofinancement suffisante.

Méthode, gouvernance et livrables

La méthode combine analyse documentaire, entretiens et ateliers de restitution, avec une approche pédagogique destinée aux élus. Les données mobilisées comprennent notamment les comptes administratifs et de gestion des cinq derniers exercices, ROB, états fiscaux 1259, fichiers DGFIP, dette, données RH, patrimoine, fréquentation, documents de gouvernance et programmation d’investissement.

Le phasage comprend le cadrage, le diagnostic rétrospectif, l’identification des pistes d’optimisation, puis la restitution et la priorisation. Un comité de pilotage réunit au minimum la présidence ou son représentant, les vice-présidents concernés, la direction générale et le service finances. Des points d’avancement et ateliers de restitution sont organisés à l’issue des phases.

Les livrables comprennent une note de cadrage, un rapport de diagnostic financier, un plan d’actions chiffré et une feuille de route fiscale, un support de restitution pour les élus, ainsi que, selon les tranches affermies, les rapports d’évaluation ou de prospective, les scénarios chiffrés, le PPI, le PPF et leurs outils de suivi. Ils sont contrôlés sur leur conformité, complétude, cohérence et caractère exploitable par le service Finances.