Audit 360° des secrétariats médicaux

La prestation vise à établir un diagnostic complet des secrétariats médicaux du Centre Hospitalier de Montceau-les-Mines, puis à définir et accompagner des actions d’optimisation de l’organisation, des ressources, de l’activité, des coûts et de la qualité.

Le périmètre représente 40 ETP de secrétaires médicales, dont 37,60 ETP affectés aux services de soins, hors GCS HAD Nord 71, gestion des patients et service de santé au travail. L’analyse doit tenir compte du contexte organisationnel et financier de l’établissement, de son offre de soins, de son parcours patient et de ses interfaces avec la ville et les établissements de proximité.

Phase 1 — État des lieux à 360°

Le titulaire propose un plan d’audit précisant notamment les objectifs, le périmètre, la méthodologie, le calendrier et les acteurs concernés. Il accompagne la constitution du comité de pilotage, en définit les règles de fonctionnement et anime ses réunions.

Le diagnostic couvre au minimum :

• Le parcours patient, y compris les interfaces avec la ville et les hôpitaux de proximité ;
• L’offre de soins du territoire ;
• Les ressources humaines, notamment les maquettes RH et les fiches de poste ;
• Les ressources matérielles, les locaux et leur implantation ;
• Les niveaux d’activité des services de soins ;
• L’adéquation des moyens humains, matériels, immobiliers et des systèmes d’information avec les besoins ;
• Les niveaux de compétences disponibles.

Les livrables comprennent une cartographie, un diagnostic quantitatif et qualitatif, l’analyse des indicateurs d’activité et de ressources humaines, l’analyse du parcours patient, ainsi qu’une synthèse globale recensant les forces, faiblesses, opportunités, menaces et priorités d’action. Le délai maximum souhaité pour cette phase est de 4 mois.

Phase 2 — Pistes d’optimisation et accompagnement

À partir de l’état des lieux, le titulaire identifie sans limitation de nombre les actions clairement définies et applicables. Il propose, pour chaque action, une méthode de mise en œuvre, des indicateurs de suivi et des outils d’auto-évaluation, puis accompagne l’établissement dans la mise en œuvre des pistes retenues.

Deux volets sont attendus :

• Des actions à court terme, destinées notamment à obtenir des économies rapides et à distinguer les améliorations rapides des évolutions structurelles ;
• Des actions à long terme, en lien avec le projet de nouvel établissement et l’étude de ses plans.

Les pistes peuvent notamment porter sur l’organisation des secrétariats à l’échelle de l’établissement, la mutualisation des équipes — pôle de frappe ou centre d’appels —, la synchronisation des temps médicaux et des effectifs de secrétariat, ainsi que le recours à de nouveaux outils informatisés tels que Doctolib ou la dictée à reconnaissance vocale.

Pour chaque volet, les livrables comprennent des scénarios d’évolution organisationnelle et un plan d’action opérationnel classant les actions par priorité selon leur efficacité et l’effort requis. Le plan est associé à une feuille de route précisant les étapes, les risques, les leviers de mise en œuvre et les indicateurs de suivi. Le délai maximum souhaité est de 6 mois pour chacun des deux volets.

Chaque phase fait l’objet d’une restitution orale et écrite au comité de pilotage, synthétisant au minimum les observations, analyses et recommandations. Des points d’étape sont organisés avec le management et les équipes. Le passage à une phase successive est soumis à la validation de la phase précédente par le comité de pilotage.

La démarche doit respecter l’anonymat et la confidentialité. La F3SCT est intégrée aux phases lorsque cela est demandé et le titulaire peut être tenu d’y participer. Le titulaire signale les incohérences, anomalies ou omissions susceptibles d’affecter sa mission, alerte sur les événements pouvant compromettre les objectifs et formule toute proposition utile, y compris une évolution de sa méthode. L’établissement fournit notamment les tableaux de bord d’activité et les plans de masse, et facilite l’accès aux locaux ainsi que les échanges avec les agents et l’encadrement.