Accompagnement à la transformation managériale

La prestation accompagne la CPAM de Vaucluse dans la définition, la mise en œuvre et l’appropriation de nouvelles pratiques managériales. Elle vise notamment à développer une vision commune du rôle des managers, renforcer la communauté managériale, soutenir l’autonomie et la progression des équipes, et intégrer les impacts des transformations organisationnelles et de l’intelligence artificielle générative.

Le dispositif concerne les différentes strates de la chaîne managériale : 7 agents de direction, 13 responsables de département, 10 responsables de service, 50 responsables d’unité ou adjoints opérationnels et 499 agents. Les effectifs servent de base au plan d’échantillonnage et au diagnostic, sans constituer un livrable en eux-mêmes.

Phase 1 — Méthodologie de travail

Cette phase sécurise la démarche avant son déploiement terrain. Elle comprend :

• une réunion de lancement avec la Direction ;
• une note de méthodologie détaillant la démarche de diagnostic, les outils mobilisés et le plan d’échantillonnage, notamment pour les strates non consultées de manière exhaustive ;
• un calendrier prévisionnel des principaux jalons du diagnostic ;
• l’intégration des observations de l’Organisme avant validation formelle par le COPIL ;
• une note destinée à la présentation de la démarche au CSE et à la CSSCT.

Le livrable attendu est une note de méthodologie structurée, adaptée au contexte réel de l’Organisme.

Phase 2 — Diagnostic partagé

Le titulaire réalise un diagnostic objectivé, partagé et actionnable des pratiques managériales, conformément au plan d’échantillonnage validé. L’analyse porte notamment sur :

• les représentations du rôle et de la fonction des agents de direction, managers stratégiques et managers de proximité ;
• les attentes et besoins en matière d’aide au management, de pilotage de l’activité et de gestion des situations RH sensibles ;
• la perception de la stratégie et l’alignement entre la Direction et les managers ;
• les valeurs, pratiques et dilemmes de la culture managériale ;
• la gouvernance et les instances d’échanges ;
• les effets des transformations organisationnelles sur les pratiques et les postures ;
• la place des managers dans le dialogue social et leurs relations avec les instances représentatives du personnel.

Les modalités peuvent associer entretiens individuels semi-directifs, ateliers collectifs, groupes de discussion, exploitation du baromètre interne et des données RH disponibles, ainsi que, après validation de l’Organisme, des questionnaires en ligne. Les restitutions collectives doivent préserver l’anonymat des réponses individuelles et exclure toute information nominative.

Le livrable est un rapport de diagnostic présentant les constats par axe et par strate, les convergences et divergences, les axes prioritaires et des recommandations préliminaires.

Phase 3 — Plan d’actions

À partir du diagnostic validé, le titulaire co-construit avec la Direction un plan d’actions opérationnel définissant la trajectoire managériale. Le plan est priorisé, échelonné et assorti d’indicateurs de suivi. Il comprend au minimum :

• un dispositif d’accompagnement individualisé et/ou collectif des managers ;
• des propositions d’évolution des instances de gouvernance et d’échanges ;
• des modalités de suivi de la mise en œuvre ;
• des fiches-outils opérationnelles destinées aux managers ;
• une note de présentation au CSE et à la CSSCT.

Le livrable attendu est le plan d’actions opérationnel issu des axes prioritaires du diagnostic.

Phase 4 — Déclinaison et accompagnement des managers

Cette phase déploie le plan d’actions et accompagne l’ensemble des managers dans l’appropriation des nouvelles pratiques et le développement de leurs compétences. Les interventions sont commandées selon les besoins identifiés et relèvent de quatre types :

• coaching individuel ;
• coaching et accompagnement collectif ;
• ingénierie et pilotage ;
• prestations sur mesure.

Organisation, interfaces et contrôle des livrables

Le titulaire désigne un interlocuteur unique, mobilise les moyens humains et techniques nécessaires et garantit la continuité de la mission. L’équipe dédiée est nominativement présentée, avec CV, rôles et compétences par phase. Le suivi associe une instance opérationnelle réunissant l’interlocuteur unique et les référents de l’Organisme, ainsi qu’une instance de pilotage réunissant la Direction et le chef de projet pour les arbitrages et validations.

Le titulaire collabore avec le titulaire de l’accord-cadre relatif à la mise en récit et à la réalisation de vidéos, en facilitant l’accès aux étapes clés du projet dans le respect de la confidentialité.

L’usage d’outils d’intelligence artificielle nécessite l’accord écrit préalable de l’Organisme et l’identification de l’outil et de sa version. Aucune donnée personnelle ou information confidentielle ne peut y être introduite ; l’IA reste limitée à une aide à la rédaction, à la structuration ou à la mise en forme et ne remplace pas l’expertise du consultant.

Les livrables sont soumis à validation et peuvent faire l’objet de corrections jusqu’à la levée complète des réserves. L’admission définitive conditionne la facturation.