Accompagnement à l’évaluation du pôle Déchets et Services Techniques

La mission d’assistance à maîtrise d’ouvrage évalue le fonctionnement technique, organisationnel et financier des services Déchets et Services Techniques. Elle doit objectiver les besoins, étudier différents modes de gestion et proposer des trajectoires d’évolution accompagnées d’une recommandation et d’une feuille de route.

Phase 1 — Diagnostic de l’existant

• Auditer les tournées sur une année complète : recenser par GPS/SIG tous les points de collecte et flux, qualifier l’état du parc et les travaux nécessaires, observer le terrain, relever les temps de parcours et l’activité, comparer les tournées et évaluer les écarts de charge, les surcharges, les marges d’adaptation et les gains possibles.
• Analyser l’efficience des modes de collecte, dont les conteneurs semi-enterrés et leurs systèmes de préhension et de levage, selon leur robustesse, leur facilité d’utilisation, leur adaptation au territoire, leur maintenance et leurs performances opérationnelles. Comparer les organisations possibles pour la maintenance des dispositifs (intersaison, équipe permanente dédiée ou modèle mixte) et étudier le lavage des conteneurs, ses contraintes et ses incidences techniques et financières.
• Évaluer l’adéquation des effectifs aux points de collecte, aux évolutions du parc, aux tonnages et fréquences de levée, à la saisonnalité, au relief, à l’accessibilité, aux voiries, aux temps de déplacement et aux événements structurants. Examiner les difficultés de recrutement, les saisonniers, l’annualisation partielle du temps de travail et la création éventuelle de postes permanents. Proposer un indicateur de besoins futurs tenant compte du nombre de conteneurs, des tonnages et de la fréquentation touristique.
• Réaliser rétrospectivement l’analyse compta-coût 2025 des dépenses et recettes par flux — notamment OMr, emballages-papiers, verre, cartons, déchets de déchetterie et biodéchets — et par branche d’activité, ainsi qu’une analyse du coût par tournée.
• Auditer les charges du service bâtiments (effectifs, interventions en régie, bâtiments et externalisations) et du SEPEP (interventions communales et communautaires, effectifs, saisonniers et financement du service commun). Recueillir les attentes d’un panel d’élus représentant les stations internationales, les villages de vallée et les villages isolés, concernant notamment les flux collectés, le compostage et, le cas échéant, les prestations du SEPEP.

Phase 2 — Leviers d’évolution
Analyser les responsabilités, niveaux d’encadrement, délégations et charges de travail, ainsi que la répartition des missions entre direction et responsables. Évaluer la montée en compétence de l’encadrement intermédiaire, le besoin d’ingénierie ou de renfort de direction et les réorganisations permettant de recentrer la direction sur les enjeux stratégiques.

Étudier les organisations possibles pour concevoir, mettre en œuvre et animer des actions de prévention auprès du grand public et des touristes : communication multilingue, information dans les hébergements, accompagnement des offices de tourisme et professionnels, actions de terrain, réduction des déchets touristiques et promotion de comportements écoresponsables. Comparer les conditions de mise en œuvre, investissements, coûts de fonctionnement, ressources humaines, compétences, contraintes réglementaires et contractuelles, performances environnementales et adaptation à la fréquentation touristique.

Pour la future végéterie, comparer les modes de gestion envisageables : régie, régie dédiée ou dotée de l’autonomie financière, marché de services, délégation de service public, partenariats associatifs ou avec l’économie sociale et solidaire, mutualisation et montages mixtes. Examiner l’exploitation, l’accueil des usagers, la gestion des flux de déchets verts, la valorisation, les besoins humains, matériels et financiers, ainsi que les possibilités de produire compost, broyat ou paillage et leurs débouchés locaux.

Analyser les charges, recettes et projections pluriannuelles du service déchets, puis les impacts financiers des scénarios organisationnels. Comparer les financements mobilisables — TEOM, TEOM incitative, REOM, REOM incitative, redevance spéciale et budget général — avec leurs prérequis réglementaires, avantages, inconvénients, impacts budgétaires, conditions de mise en œuvre et moyens techniques et matériels associés.

Phase 3 — Prospective et restitution
À partir des données historiques, des projets connus et des hypothèses démographiques et touristiques, modéliser les besoins en effectifs et coûts d’exploitation. Examiner les besoins humains et matériels selon l’organisation des points de collecte, les temps et kilométrages, les besoins en chauffeurs, ripeurs, préventeurs, encadrants et fonctions support, les véhicules supplémentaires, une éventuelle reprise en régie de la collecte du verre, les locaux et les incidences financières.

Construire plusieurs scénarios à l’horizon 2030 et 2035, et si les données le permettent 2040, en intégrant le déploiement et la maintenance des conteneurs, la fréquentation touristique, les contraintes de montagne, la réduction des déchets, le tri à la source, la structuration RH du pôle et son financement. Présenter les résultats sous forme de tableaux de bord et de scénarios comparatifs.

Le rapport final comprend un diagnostic organisationnel détaillé, un audit complet des tournées et du fonctionnement des autres services, des indicateurs de dimensionnement des effectifs, plusieurs scénarios d’organisation, une étude financière prospective sur 5 à 10 ans, une comparaison des modes de financement, une matrice multicritères de transition, un scénario recommandé et justifié, ainsi qu’une feuille de route opérationnelle.